انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان‌یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, رهبری و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را با تجربیات و نگرش‌های خود آزمودند. در حدود سال‌های 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را به عنوان یك هنر متمایز تشخیص داده و رویكردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت به عنوان یك رشته و مقوله رسمی و ساخت‌یافته مطرح شد.

 

اولین مفاهیم مدیریت و تاثیرات آنان

اولین مقولات كلیدی كه باعث تعویق رشد و شكوفایی كسب‌وكارهای گذشته می‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهیل و بهبود این دو, شركت‌ها مسیر رشد خود را با شتاب در پیش گرفتند و هر روز پیچیده‌تر شدند. در چنین شرایطی كوچكترین ارتقا و بهبودی در شگردهای مدیریتی باعث بروز تغییرات قابل‌توجه‌ای در كمیت و كیفیت تولیدات می‌شد. ظهور عوامل ذیل در این عرصه,‌ نقشی كلیدی در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازی نمود:

      ۱. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقیاس“ (یعنی كاهش هزینه متوسط تولید در ازای افزایش حجم كل تولید) مدیران بسیاری را برای ایجاد رشد هرچه بیشتر برانگیخت.

 ۲.انقلاب صنعتی باعث شد تا به مسایل و مشكلات مدیریت (به ویژه كارآیی, فرآیندهای تولید, و كاهش هزینه‌ها) به صورت جدی‌تر و برمبنای تفكر سیستماتیك پرداخته شود.

 

رویكردهای كلاسیك

دوره مابین سال‌های اواسط قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1950 میلادی را می‌توان دوره كلاسیك دانست. از مهمترین رویكردهای متولدشده در این دوره می‌توان به مدیریت سیستماتیك, مدیریت علمی, مدیریت اجرایی (یا اداری), مبحث روابط انسانی, و دیوان‌سالاری (تشریفات اداری) اشاره كرد.

 

الف. مدیریت سیستماتیك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهای آمریكایی بر محور ساخت و تولید متمركز بود. در همین راستا:

     ۱. اكثر وظایف سازمانی تقسیم شده و توسط افراد متخصص انجام می‌شدند.

      ۲. در رویكرد سیستماتیك تلاش شد تا با تدوین رویه‌ها و فرآیندهای بسیار مشخص برای امور, هماهنگی كارها تصمین گردد. برای برآوردن این هدف:

            الف. وظایف و مسؤولیت‌ها به صورت دقیق و كامل تعریف می‌شدند.

            ب. فنون استانداردشده‌ای برای انجام وظایف در نظر گرفته شد.

            ج. ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری, بكارگیری, انتقال و تحلیل اطلاعات ابداع شد.

د. برای تسهیل هماهنگی‌ و ارتباطات داخلی, سیستم‌های حسابرسی هزینه, حقوق و كنترل تولید ایجاد شدند.

 

ب. مدیریت علمی: دومین رویكرد مدیریتی را فردریك تیلور ابداع كرد كه آن را به نام مدیریت علمی می‌شناسیم. این رویكرد مدعی بكارگیری روش‌های علمی در تحلیل كارها و تعیین نحوه انجام و تكمیل وظایف تولید به صورت كارآمد است. تیلور چهار اصل را برای مدیریت علمی برشمرد:

       ۱.مدیریت باید برای هر بخش از كار افراد, رویكردی دقیق و علمی را خلق كند تا بتوان اصول راهنمای كلی و صریحی‌ را جایگزین آنها نمود (چیزی نامشخص و به صورت ضمنی باقی نماند).

   ۲.   مدیریت باید افراد را به صورت علمی انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نماید بطوریكه هر شخصی دقیقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

      ۳. مدیریت باید به‌گونه‌ای با كاركنان همكاری و همیاری نماید كه بتوان از هماهنگی مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمینان حاصل نمود.

       ۴. مدیریت باید تضمین نماید كه كار و مسؤولیت كاركنان و مدیران, به طور مساوی تقسیم شده است.

 

ج. مدیریت اجرایی (اداری): رویكرد مدیریت اجرایی بر غلبه نگاه مدیران ارشد در كل سازمان تاكید دارد و مدعی است مدیریت, یك حرفه است و قابل آموزش است. هنری فایول, یك مهندس معدن و مدیر اجرایی فرانسوی, كتابی را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربیات مدیریتی خود پرداخت. فایول, 5 كاركرد و 14 اصل برای مدیریت برشمرد. این 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, فرماندهی, هماهنگ‌سازی, و كنترل.

چهارده اصل مدیریتی فایول بدین شرح‌اند:

1.       تقسیم كار: كارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسؤولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید.

2.       تفویض اختیار: مسؤولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید.

4.       وحدت فرماندهی: باید هر كارگر یا كارمندی فقط و فقط به یك مدیر (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: باید تمامی امور كاركنان بر كسب اهداف سازمانی متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصی در نفع جمعی: باید منافع عمومی (جمعی) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: باید به صورت سیستماتیك از اقدامات و فعالیت‌های همسو با جهت سازمان, تقدیر نمود.

8.       تمركزگرایی: باید اهمیت نقش‌های ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید, چون پشتیبان حركت و سمت‌وسوی سازمان هستند.

11.   برابری: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشاركت كاركنان می‌شود.

12.   امنیت شغلی: وفاداری و عمر خدمت كاركنان را افزایش دهید.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌ای تشویق كنید كه خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند.

14.   روح كار گروهی: یكپارچگی بین منافع و علایق كاركنان و مدیران را ارتقا دهید.

 

د. روابط انسانی: این رویكرد كوشیده است تا چگونگی تعامل فرآیندهای روانشناسانه و اجتماعی افراد با شرایط كاری‌شان را (در راستای ارتقای عملكرد) درك نماید. رویكرد روابط انسانی, اولین رویكرد عمده‌ای است كه بر روابط كاری غیررسمی و ارضای كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سری آزمایشاتی است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی), شرایط كاری مختلف, بویژه روشنایی كارخانه, تغییر داده می‌شدند تا تاثیرات آنها بر بهره‌وری مشخص گردد. محققان به این نتیجه رسیدند كه كارگران در برابر پژوهشگرانی كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. این واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

این نتیجه‌گیری, محققان را به این باور رسانید كه بهره‌وری بیش از آنكه متاثر از عوامل فیزیكی یا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعی است. طرفداران نظریه روابط انسانی معتقدند مدیران باید بیش از گذشته به رفاه, انگیزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر دیگر حوزه روابط انسانی آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعی شد كه انسان‌ها دارای 5 سطح از نیاز هستند. پایه‌ای‌ترین نیازها, نیازهای فیزیكی افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترین سطح نیازهای او, خودیابی یا ارضای شخصی است. مازلو بیان داشت كه مردم از ارضای نیازهای سطح پایین خود شروع كرده و به مرور به سطوح نیاز بالاتر دست می‌یابند.

 

و. دیوان‌سالاری: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاریخ‌شناس آلمانی, در كتاب معروف خود ”نظریه سازمان‌های اجتماعی و اقتصادی“ نشان داد كه چگونه مدیریت می‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نماید:

    ۱.   وِبِر اعتقاد داشت ساختارهای دیوان‌سالارانه می‌توانند تغییرات ناشی از تفاوت مهارت‌ها, تجربیات و اهداف مدیران یك سازمان واحد را از میان بردارند.

2.       برطبق نظریه وِبِر, دیوان‌سالاری مقوله‌ای بسیار بااهمیت است چون سازمان‌های بزرگ را قادر به انجام انبوه فعالیت‌های روزمره‌شان (كه برای حیات‌شان ضروری است) می‌نماید.

 

رویكردهای نوین

از جمله رویكردهای نوین در مدیریت می‌توان به مدیریت كمی,‌ رفتار سازمانی, نظریه سیستم‌ها, و نگرش احتمالی اشاره كرد.

الف. مدیریت كمـّی: این رویكرد بر كاربرد تحلیل‌های كمـّی بر تصمیمات و مسایل مدیریتی تاكید دارد. مدیریت كمـّی مدیران را قادر می‌سازد تا برپایه مدل‌های رسمی ریاضی یك مساله, تصمیم‌گیری نمایند. كامپیوترها توسعه این‌گونه روش‌های كمـّی خاص را تسهیل نموده‌اند. از جمله آنها می‌توان به فنونی همچون نظریه تصمیم آماری, برنامه‌ریزی خطی, نظریه صف, شبیه‌سازی, پیش‌بینی, مدل‌سازی دارایی‌ها, مدل‌سازی شبكه‌ای و تحلیل سربه‌سری اشاره كرد.

 

ب. رفتار سازمانی: این رویكرد بر مطالعه و تعیین فعالیت‌های مدیریتی‌ای كه باعث ارتقای اثربخشی كاركنان, از طریق درك طبیعت پیچیده فرآیندهای فردی, گروهی و سازمانی می‌شوند, متمركز است. رفتار سازمانی به كمك رشته‌های مختلف (همچون روانشناسی و جامعه‌شناسی) به توضیح رفتار افراد در شغل خود می‌پردازد.

نظریه ایكس و ایگرگ آقای داگلاس مك‌گروگر بیانگر گذار به سمت روابط انسانی است. بر طبق ایده مك‌گروگر, مدیران نظریه ایكس فرض می‌كنند كاركنان‌شان, افرادی تنبل و غیرمسؤول هستند كه نیازمند نظارت دائمی و انگیزش بیرونی (در جهت حصول اهداف سازمانی) هستند. در مقابل مدیران نظریه ایگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدایت و كنترل خویش هستند.

از جمله دیگر صاحبنظران در زمینه رفتار سازمانی می‌توان به كریس آرجیریس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر برای كاركنان را پیشنهاد می‌دهد) و رنیس لیكرت (كه بر ارزش مدیریت مشاركتی تاكید داشت) اشاره كرد.

 

ج. نظریه سیستم‌ها: به طور كلی رویكردهای كلاسیك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابین سازمان و محیط خارجی آن را در نظر نمی‌گرفتند, و ثانیاَ اینكه معمولاَ‌ بر بعد خاصی از سازمان متمركز شده یا كاركنان آن را همچون هزینه دیگر ملاحظات می‌انگارند.

 

د. نگرش احتمالی: این نگرش برمبنای ایده‌های نظریه سیستم‌ها, اصول جهانی مدیریت را رد كرده و بیان می‌دارد كه عوامل متنوعی (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثیر گذارند. بنابراین یك روش بهینه برای مدیریت و سازمان‌دهی وجود ندارد, چون شرایط تغییر كرده و پیشامد‌هایی رخ می‌دهند.

خصایص موقعیتی (موقتی) را احتمالات می‌نامیم. احتمالات از این قرارند:

   ۱.    پیشامدهای رخ‌دهنده در محیط خارجی سازمان

   ۲.    نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان

   ۳.    ارزش‌ها, اهداف و دیدگاه‌های مدیران و كاركنان سازمان

   ۴.    نوع وظایف, منابع و فناوری‌هایی كه سازمان بكار می‌گیرد.

یك مدیر می‌تواند با نظر بر این احتمالات, وضعیت را مشخص كرده و استراتژی رقابتی,‌ ساختار سازمانی, یا فرآیند مدیریتی مناسب را در مواجهه با پیش‌آمدها برگزیند.